乍一看标题很多销售经理会奇怪，怎么会探讨如何发脾气呢？难道是鼓励销售经理发脾气吗？非也！笔者决不是鼓励销售经理发脾气，但所有的销售经理都会有一个共识：不发脾气是不可能的！既然不发脾气不可能，所有人都知道发脾气不是好事情，不仅伤自己，也伤别人，这种伤不仅包含身体上的，同时也包括心灵上的。这么有害的事情却又无法阻止它的发生，就有必要探讨它的技巧了！

　　销售经理发脾气要做到三不：不迁怒，不越级，不当众。

　　1、不迁怒

　　不迁怒出自于孔子对其弟子颜回的评价。笔者引用之意在于销售经理发脾气不能因为对某人或者某事的怒气而迁怒于他人或者别事。比如正因为某人做错了事而刚刚大发脾气，怒气未消，另外一个人恰恰此时拿着一件紧急而又棘手的问题来请示，一般情况下很容易因为又遇到棘手事情而迁怒到来请示的人；还有刚刚对某人发完脾气，也是余怒难消，这个人过一会遇到了一件紧急又棘手的事情来请示，一般情况下很容易因为是同一个人而迁怒到这件事。上面两种情况都是一般情况下很容易发生的，作为销售经理，必须控制“一般情况”发生的机率。做到喜怒隐于形是作人的极致，有很大的难度，但是作为一名合格的销售经理，必须向这个有难度的目标努力，起码要做到不迁怒，时时控制自己的情绪。

　　2、不越级

　　不越级经常与“不越级汇报”联系在一起，不越级汇报是销售经理用来培训和管理员工时的常用制度，笔者对“不越级汇报”持有自己的观点，以后的文章中再探讨。

　　不越级常常用来约束员工之用，难道销售经理就不应该不越级吗？更应该！

　　销售经理起码做到两点不越级：不越级指示和不越级责备。

　　作为销售经理如果发现非自己直接下属的员工出现了工作错误，要及时制止和纠正，但决不能责备，原因如下：（1）此时的责备权在他们的直接上司而不是销售经理，销售经理要责备也只能责备直接下属；（2）目前你还不了解发生这件错误的原因，或许是他的直接上司发出了错误指令导致他的错误，如果是这样，责备他是不对的。所以销售经理当时只能制止和改正，之后找他的直接上司了解情况，如果是其上司之错，就责备其上司；如果是本人之错，就让其上司责备甚至责罚本人；（3）如果你直接责备了犯错误的员工，对于犯错误的人而言，即使是其上司指挥有错，其决不敢当着你的面说这是领导指挥我干的，如果有这样的员工直接说是领导指挥有错，这个人的工作智商就一定很低，基本没有发展前途。所以其本人就只能忍受不白之冤，而这种不白之冤是因为销售经理的工作方法错误造成的，不白之冤也就罢了！更关键的是销售经理本人的领导形象和领导艺术一并扫地。

　　3、不当众

　　销售经理的脾气越少发越好，不得不发时，必须只对当事人发脾气，万万不可当众发一个人的脾气。销售经理每次发脾气都是一次自伤的过程，通过发脾气似乎所有的下属都怕自己了，这种怕是通过淫威取得的，而不是心理的怕。员工对销售经理之怕，最好是敬畏之怕，是不通过施加任何表象上的手段而达到的怕。每次发脾气都会损失员工对自己的敬畏，敬畏少一些，员工的忠诚度会随之减少。所以销售经理无论如何都不能当众发脾气。如果必须要通过某件事情警示所有员工的，可以通过集中会议的方式通报某种错误或者某人的错误来达到警示作用。

　　那么销售经理到底该如何发脾气呢？做到两点足矣：一是单对单；二是指对事根发脾气。

　　单对单就是只针对犯错误的人或者团队一对一的发脾气。《亮剑》中李云龙等人大闹课堂一事，李的首长本可以到课堂上面对所有人批评李云龙同时批评其他学员。但他没有，他把李云龙请到办公室用另外一种方式批评李云龙，让李云龙不但百分百的承认和接受自己的错误，而且对老首长更多了几分敬畏。这就是老首长发脾气的技巧。销售经理也应该如此，对犯错误的人严厉批评的同时考虑到别人的面子。

　　何谓事根？就是这种错误可能会导致一类错误或一个体系的错误。比如：某一个销售代表在开单时，因为笔误错填了一个数字，这可能会给公司造成损失，是个错误。但是这个错误完全是因为一时的失误和大意造成的，不太具有复制性，那么就没必要大发脾气，大做文章，只要严厉的提醒当事人下次注意，填过单后必须仔细检查，否则会给公司造成不必要的损失。再比如：某个销售代表因为手头一时紧张，挪用了一笔销售费用，但几天后就把资金还上了，并没有给公司造成损失，只是拖延了几天工作而已。这种错误看似没有任何损失，但从销售经理的角度分析，这是不可饶恕的错误，因为这种行为一旦侥幸通过，很容易被这个人或者其他人复制，一旦被复制，出现问题的几率就大大增加。销售经理对这类错误必须严加批评并且施以处罚，以惩戒犯错误的人和他人。

　　还是那个真理——销售经理不可能不发脾气，但必须掌握发脾气的火候和时机。